Las Ganancias Ocultas en la Industria Hotelera: Cómo una Estrategia de Proveedores más Inteligente Libera Márgenes Sostenibles.

Muchos operadores olvidan que existe una palanca de negociación con la que cuentan: volumen.

La hospitalidad se caracteriza por márgenes reducidos y altas expectativas. Los huéspedes notan cada detalle (desde las sábanas en un hotel de lujo hasta la carta de vinos en un restaurante de alta cocina), pero nunca ven la disciplina financiera detrás de escena que hace posible esa excelencia.

Muchos grupos hoteleros operan con fugas silenciosas en su estructura de costos. Los proveedores se renuevan sin negociación. Las distintas propiedades compran los mismos productos a precios diferentes. El flujo de efectivo se gestiona de forma reactiva, dejando a los operadores sin liquidez durante las temporadas bajas.

Estos problemas no son señales de mala gestión, sino desafíos comunes en toda la industria. Una gran razón detrás de esto es la variabilidad en las categorías de estrellas: lo que se necesita en un hotel de 5 estrellas no se requiere en uno de 3.

Y los grupos hoteleros necesitan hoteles de diferentes categorías para atraer a distintos tipos de clientes.

Esta variabilidad abre oportunidades no aprovechadas.

Al abordar estas ineficiencias ocultas, los grupos hoteleros pueden liberar recursos que fluyen directamente al resultado final, sin recortar servicios ni comprometer la experiencia del huésped.

Tres estrategias generan resultados transformadores de forma consistente.

1. Negociación con proveedores: reconfigurar la cadena de suministro sin sacrificar calidad

La hospitalidad depende de una amplia red de proveedores: alimentos y bebidas, servicios de lavandería, limpieza, tecnología, entretenimiento y más. Con docenas de contratos por administrar, es fácil que los precios, términos y renovaciones se desalineen con el tiempo.

Ahora imagina el impacto de agregar una nueva propiedad al portafolio.

Ahora imagina eso más una categoría de estrellas diferente.

Esto crea uno de los mayores costos ocultos en la industria. Los programas de vinos, por ejemplo, pueden estar pagando sobreprecios simplemente porque los contratos se firmaron cuando los volúmenes eran más bajos (y los vinos pueden venderse en varias categorías de estrellas).

Los servicios de lavandería pueden incluir recargos que pasaron desapercibidos.

Las plataformas tecnológicas pueden tener funciones duplicadas entre propiedades, cada una facturada al precio completo.

La negociación estratégica con proveedores no se trata de exprimirlos ni de “ganar” una negociación. Se trata de llevar datos, apalancamiento y escala a la mesa. Al comparar precios de mercado (benchmarking), consolidar categorías y establecer acuerdos basados en desempeño, los grupos hoteleros pueden reducir significativamente el gasto mientras mantienen (o incluso mejoran) la calidad.

Para un grupo con múltiples propiedades, la renegociación de contratos puede liberar fácilmente cientos de miles de dólares al año sin cambiar un solo elemento visible para el huésped.

2. Compras centralizadas: convertir la fragmentación en escala

Debido al modelo de franquicias, muchos operadores hoteleros gestionan sus propias compras, con excepción de algunos bienes y servicios altamente estandarizados (como el software).

Sin embargo, muchos grupos hoteleros no franquiciados siguen operando de la misma manera.

El chef ejecutivo de un restaurante en una propiedad puede comprar productos frescos a un proveedor local, mientras que otro establecimiento paga precios más altos por los mismos artículos con un proveedor diferente. De forma similar, el personal de limpieza de un hotel puede ordenar sus propios productos, mientras que otro negocia por separado, perdiendo así descuentos por volumen.

Este modelo descentralizado parece “flexible” y ofrece autonomía a los gerentes, pero tiene un alto costo. Diluyen el poder de negociación, crean redundancias y dificultan la visibilidad organizacional.

La centralización de compras resuelve estos problemas.

Al agrupar el gasto entre propiedades y unidades de negocio, la dirección puede aprovechar la escala. Los proveedores están mucho más dispuestos a ofrecer precios preferenciales, descuentos o plazos extendidos cuando ven una demanda consolidada.

Las operaciones también se benefician: menos contratos, procesos estandarizados y datos más claros.

Con esto, no sugerimos que centralizar las compras signifique eliminar la identidad de cada propiedad.

Los chefs pueden seguir diseñando sus menús. Los hoteles pueden seguir creando experiencias únicas. Pero los suministros base (ropa de cama, cristalería, productos de limpieza, etc.) se gestionan estratégicamente para que todas las propiedades se beneficien del poder de compra del grupo.

Además, muchos proveedores del sector hotelero ya manejan distintas calidades dentro de su portafolio, lo que se adapta perfectamente a grupos con propiedades de diferentes categorías de estrellas.

3. Gestión del flujo de efectivo: crear liquidez en un negocio estacional

La hospitalidad es altamente sensible al flujo de efectivo. Un restaurante puede tener buenos ingresos y aun así tener dificultades para cubrir la nómina si el flujo de caja está mal gestionado. Un hotel puede tener alta ocupación en temporada alta, pero sufrir tensiones de liquidez durante los meses bajos.

Estos desafíos se agravan cuando varias propiedades compiten internamente por recursos sin una planificación coordinada.

La gestión efectiva del flujo de efectivo cambia esta ecuación. Al negociar plazos de pago con los proveedores (por ejemplo, pasar de neto 15 a neto 45), los operadores pueden alinear mejor los egresos con los ingresos. Al acelerar las cuentas por cobrar cuando sea posible (como reservas anticipadas para eventos o políticas de depósito estructuradas), los operadores pueden suavizar los ciclos de caja.

A nivel grupal, una visibilidad central del flujo de efectivo permite a la dirección asignar recursos de forma inteligente. El superávit de una propiedad puede cubrir las necesidades de otra a corto plazo, reduciendo la dependencia de financiamiento externo. El resultado es resiliencia: cuando cambian las condiciones del mercado o surgen nuevas oportunidades, las empresas con disciplina financiera pueden reaccionar sin pánico.

Esto también sienta las bases para aprovechar la diversificación que un portafolio de propiedades puede ofrecer.

Conclusión

La hospitalidad se trata de crear experiencias inolvidables, pero detrás de eso debe existir un motor financiero que sostenga el negocio. Con demasiada frecuencia, ese motor pierde eficiencia por contratos dispersos (y por tanto incontrolados), compras fragmentadas que reducen el poder de negociación y prácticas de flujo de caja que limitan la liquidez.

El camino hacia la mejora no requiere recortar servicios ni comprometer estándares. Después de todo, existen estándares que deben cumplirse para mantener la calificación por estrellas.

Se requiere disciplina.

Al renegociar contratos con proveedores, centralizar las compras entre propiedades y fortalecer la gestión del flujo de efectivo, los grupos hoteleros pueden capturar ganancias ocultas.

No hay que reinventar la rueda, solo organizar lo que ya existe.

Incluyendo los volúmenes.

Para los equipos directivos, la decisión es clara: el dinero ya está en el sistema. La pregunta es si seguirá escapándose entre las grietas o si será capturado y reinvertido para elevar la experiencia del huésped, fortalecer los márgenes y potenciar el crecimiento sostenible a largo plazo.